今天跟大家共同分享的话题包括几个方面：第一，人力资源部面临什么样的状况。第二变革中间的宏观环境。第三，宏观环境所需要企业去迎接挑战的一些途径，比如说并购，通过这样的途径去增长的时候会面临什么样的挑战。第四个探讨并购中间人力资源专业人士的角色模型。第五个问题迎接并购挑战的人力资源策略，跟大家探讨一下跟我们关系非常密切的话题，我在这里会谈一下人力资源专业人士怎么样能够通过自己的努力去迎接并购的挑战，我们一定要提高自己的信誉，这个信誉和今天谈的人才信用是一回事。

　　在企业里做人力资源管理工作包括跟一些企业的人力资源总监交流的时候，发现企业的人力资源部面临这样的困惑。第一有很多的理论，有很多的大型的企业，跨国公司谈到人力资源管理者或者我们人力资源管理在企业里应该是战略伙伴，首先是战略伙伴，其次变革先锋，再次文化导师，人力资源管理能够增加价值，另外人力资源管理是竞争优势的来源，有些专家说人力资源管理从未变得如何不可豁缺，直接表现之一人力资源管理者直接向总裁汇报，这是我们的理想状态。但是为什么在企业里经常发现虽然这个描述是阳春白雪的描述，可是为什么总是被人觉得我们首先是一个事务型的部门，做了很多都是日常性的事务性的工作，其次我们总是被人认为我们没有价值，事实上我们在很多企业里人力资源部甚至和行政部合并，人力资源管理是行政部门下面的一个小小的部门。这是我们的现实。基于这样的理想状态和现实中间的差距，我也思考这个问题，为什么会出现这样的差距。主要的原因有很多，第一个当我们的有很多人力资源管理问题的时候，企业的老总才会想到让人力资源管理者，让人力资源管理的部门去参与，解决这个问题。举一个例子，比如某一个企业在面临一个重组或者关闭一家企业，在前期的谈判包括出售的过程中，人力资源部的人员没有机会参与，等到收购的协议已经签订了，然后说由于收购方的要求，我们企业一千人里面只能进去五百个人，另外有五百个人需要裁员，这个时候需要人力资源部的人去做这个事，我们感到非常困难，因为我们说在劳动合同的终止和处理过程中有一些技巧，而且有一定的时间限制，这是我们面临的很多人力资源管理的问题。而且老总给的时间紧迫，压力非常大，比如刚才说的企业老总，曾经对人力资源总监说，只要人力资源部的同事把工作做细了，做扎实了，我相信我们的员工还是会理解企业的。言外之意是如果说在企业并购重组中出现很多人力资源管理的问题没有解决好，员工终止问题没有解决好，有是人力资源管理部门没有把工作做细。由于人力资源部门的时间和压力，很难在这么短的时间之内非常平滑地，非常平稳地解决这个问题。由于人力资源管理问题的解决绩效不好，我们的高层管理人员就认为人力资源管理部门连这样的问题都解决不好，怎么做战略伙伴。我们的人力资源专业人士由于公司的环境下，很多人对他的业绩认知度非常少，导致他永远不能参与业务活动，当然有好的企业做的非常好，但是有好多企业做的不好。

　　人力资源一方面面临阳春白雪，一方面是下里巴人，面临这样的困境。在我们这个变革的时代里，在这样的环境下，对企业来说非常重要的是什么?刚才有好多专家还有老总谈到的，我从几个方面跟大家做一个交流。第一个由于现在的挑战非常多，我们首先面临的第一个是全球化的挑战，比如说国内的企业包括联想、TCL、海尔，还有传统型的企业走出国门去竞争去并购，并购过程中，会发生很多的问题，举一个简单的例子，联想在并购的时候所做的人力资源管理的措施还是比较先进和到位的，但是现在并购的效果怎么样看不出来，前段时间联想发布了财季的情况，认为还不错的，最终的结果现在不敢说怎么样。和联想相比， TCL在前两年并购很多，一个是并购了阿尔卡特手机业务，另外并购了法国的汤姆逊彩电业务，发现有很多问题，包括他们在并够结束了之后，已经签署协议，运营一段时间以后，发现问题特别多，重新谈判，谈判的结果是阿尔卡特最后经过谈判，又给TCL支付一千万欧元，安置以前的手机部门的员工。第二增长赢利，以前好多企业包括大型的民营企业靠机会或者靠关系，现在不行了，或者说以后不行了，只是说你要赢利必须靠自己业务的驱动，必须靠开源而不是截留，靠创新而不是机会和关系。第三员工群体的日益复杂。以前的员工是忠诚于一个企业，现在的员工是忠诚于自己的职业，忠诚于企业来说，当然是企业家乐意看到的，但是忠诚于职业的员工，永远会为了追求自己职业的发展而离开企业，员工群体非常复杂。再一个知识资本变得越发重要。最后一个是变革的压力，变革的压力非常多，唯一不变的是变，怎么样推动和实施变革，这才是真正重要的。当面临这样的挑战的时候，很多企业通过并购途径去促进战略性的增长。但是并购的现实是一方面是非常美好的宏伟的商业的画卷，另外一方面是残酷的结果。英国的著名经济学家杂志有一个比喻，说并购失败的比率就像好莱坞明星结合分开的比率一样多。

　　由于并购已经成为企业面临挑战的一个重要的途径，而且并购的成功机率不多，为什么失败的可能性非常高，是因为其中有几个挑战，从人力资源管理来说，存在几个挑战，第一并购的情绪症候群，高管的大逃亡，幸存者的症候群，第四人力资源政策的整合，文化冲突的整合。看情绪症候群是什么意思?当企业所有权变更的时候，对被变更所有权企业的员工来说，首先听到变更以后，首先是否定，不相信，IBM的员工听到并购之后，第一反映是不可能，我们IBM是全世界的鼻祖，不可能被联想并购。第二是恐惧、害怕，最明显的例子是当时有报道说IBM很多员工认为联想能不能够保证我们的待遇，能不能够保证我们PC的品质，他们认为联想是一个廉价，低质的品牌。再一个就是气氛悲伤，最终悲伤到极点了，没有办法了，只好接受。慢慢地自己感觉到好象事情没有他想的那么坏，另外开始关心他所在的新企业，然后到最后欢喜、认同，到最后认同新的形式。

　　第二个挑战就是高管人员的大逃亡，德鲁克先生1981年写的文章，写的高管人员在什么情况下离开，离开的原因是什么，因为在以前的企业里是公司的老总，并购以后，让企业成为你的子公司或者成为你的事业部，这些人从高管的地位变成部门经理，他们不愿意，回想一下刚才讲的说的现在的员工是忠诚于自己的职业而不是企业，为了职业的发展可以从你这里跳槽。这个是波斯顿咨询公司的人做的研究，在并购当年员工的离职率会达到那么高，然后慢慢下来。

　　并购变革带来的另外一个挑战就是幸存者的症候群，在裁员的时候被裁减的人员心里感到难受，留下的人员心里也会感到难受，他认为今天是我同事被裁掉了，明天会不会是我。从态度和行为方面考察他们的反映。态度方面不信任，服罪感，背叛、生气，最严重的态度是最组织失去承诺，不相信组织了，组织在这个时候没有什么信誉。第二个从行为方面，他自己的行为变得更加小心谨慎，自己仅仅愿意完成自己份内的工作，包括自己的工作效率降低等等。我们有专门的课程就是怎么样处理并购中间的裁员问题。

　　还有一个挑战就是并购中间对人力资源政策进行整合。人力资源政策整合方面员工最关心的是自己的利益，员工都是理性的，我在上一个企业是什么样的待遇，是什么样的职位，在这个企业能不能保持我原有的待遇，甚至能不能增加我原有的待遇。人力资源政策整合往往最新整合的是薪酬，再举联合和IBM的PC 整合的例子，当时认为联想的待遇比较低，IBM待遇比较高了，在发生并购案之后，IBM的PC全球副总裁当时给员工发的邮件是联想能够保证大家的待遇水平基本不变，联想的老总杨元庆也说我们基本保证不变，有一个基本的差别，我们整体不变，但是改变计算方式。比如固定的，非固定的，长期的，短期的等等，因为他的支付方式肯定是非常重要的问题。

　　前面这几个挑战，我们认为最根本的挑战是文化整合方面的挑战。看一个最经典的定义是文化是一系列根深蒂固的价值观和分享的标准，用来知道行为并评估行为，也就是文化就是理念和我们做事的方式。一个企业并购另外一个企业之后，能不能在文化上融合，这是非常重要的。比如说联想在并购之前曾经请麦肯锡给他们做联想集团和IBM的PC文化匹配度的分析。文化整合需要考虑一些因素，也有一些模式。一般情况下考虑几个纬度，文化的宽容度，第二战略相关性，会采取不同的文化整合模式。在这里同时要考虑被并方员工对自己文化的强弱的程度，或者说他是不是愿意保留原有的文化等等。我们最后说文化是我们的做事方式，你要让从做事方式上，思考方式上融合，这是非常难的。我记得以前跟IBM的人聊的时候，我们IBM是蓝色的，员工培训让所有的员工都贴上蓝色的标签，在一大堆人里一眼能看出来谁是我们IBM的员工，这样文化非常强的企业去融入另外一个企业这是什么样的。再举联想的例子，联想的柳传志说，我们绝对不存在用联想的文化去融合IBM的文化，我们是取长补短，融合的问题，和他的观点相对应，联想控股的董事长应该是中科院计算所姓曾的教授，他说我希望用联想的文化去融合IBM的文化，两个观点，但是我觉得柳传志的观点显然是比较合适。

　　由于存在这么多挑战，组织到底怎么做才能够取得成功，需要组织能力的提升，提升组织能力需要人力资源部的专业人士承担专业的角色。现在听到人力资源部的角色来自于美国密歇根大学教授的研究，人力资源分四个角色，战略伙伴，行政专家，员工代言人，变革推动者，现在谈到的是战略伙伴，可是我发现他最初的描述是战略伙伴不是让你成为战略决策的制定的伙伴，而是你成为公司执行的战略伙伴，你推动大家去执行战略，最后总结到最后的角色不是说其中某一个角色，而是这四个角色的融合，四个角色一定比例的融合。

　　业务伙伴，人力资源部的人经常被人说不懂业务，我们一定要懂业务，这是全新的角色模型。结合我们并购里，把这个模型运用到并购里，跟国内的企业包括在美国上市的还有香港和国内上市的企业调查发现，人力资源管理者它的角色受这几个因素的影响，第一是人力资源管理者的能力。在这里谈到人力资源管理者的能力其中包括几个方面，一方面是专业能力，另外一方面和它的专业能力相关的是个人的品格，把这两者结合起来，其实就是今天所谈的信誉。我说这个东西和我们今天的主题是相互呼应的，大家在谈宏观的信用环境，企业的员工应该具有什么样的信誉，作为人力资源专业人士来说，能不能从自己做起。刚才唐教授讲了，我们把资本主义国家或者西方发达国家走了几百年的历史浓缩在十几年完成很显然是混乱的时代，这个观点是非常对的，但是我们能不能从自己做起，每个员工从自己做起推动信用体系的建设，去推动企业的信誉的建设。第二个因素是高层管理者的认同。前时间参加中外管理杂志上的讨论会，当时谈到有两个观点，一个人说人力资源管理者你们过去、现在、将来，永远永远不可能成为战略伙伴，我就问他，这是你自己研究的结论还是你自己的看法?还有一个人说我们的人力资源专业人士一定能够成为企业的伙伴。这是高层领导的认识，这个研究结果是国内做出来的。国外的研究也是这样的，人力资源的专业人士能不能起到伙伴作用对企业是非常重要的。当时在会议上提出非常重要的观点，如果在企业奋斗很多年，企业老总总是认同你是一个不重要的部门，你可以离开企业。第三就是并购的类型和动机，这是和并购相关的。最后是管理规范化的程度，也是和并购的运作相关。

　　人力资源管理者要成为业务伙伴，刚才谈了业务伙伴是不同于以往的战略伙伴的观点。应该从几个角度去做，首先就是人力资源管理者一定不能把自己局限于人力资源部内部的事宜，一定用宏观的视野考察企业的业务发展。HR应该关注，途径应该关注，这是美国的研究结构，人力资源和职业经理人的团队。第二人力资源可以向业务部门派出我们的人力资源管理者，我们知道在国内的企业有好多派出财务人员，但是派出人事管理人员也是非常重要的。人力资源职能内部的轮岗。具有背景的人力资源负责人更有可能成为业务伙伴，这是美国的研究结果，有些可能在我们国家不一定适用。

　　迎接并购挑战，要承担业务伙伴，现在目前很多企业的人力资源管理处在什么样的状况呢?是被动运营型，别人告诉你做什么事就去做，第二种是主动运营型，别人没有告诉你，你想到了，你就去做了。第三是被动战略型，你在事务性工作上面有一个升华，能够站在企业全局角度去考虑问题，能够开始有这样的视野，所以这是一个被动战略型，最后是主动战略型，也就是在主动积极之前还要积极。

　　要实现这样的角色的转变，从几个方面入手。第一，个人的信誉。刚才谈到个人信誉有几个方面，包括自己的能力和个人的品格。另外一定要掌握业务和懂业务，还要成为专业的专家，所谓的专家不是劳动法、工资福利，要成为包括人力资源最先进工具的专家。再就是掌握变革和企业文化。

　　在最后的时候，我想借用，这句话是美国高科技地区的路标，他说全球化思考，本地化行动。我结合两个方面，一个方面说我们一定要掌握，能不能适用我们企业，还要考虑我们的企业，我们一定要宏观考虑国家的信用体系的建设问题，所以才有今天的论坛去探讨这个事情，但是还要从自我做起，从我们本人的信用，从力所能及负责的领域去推动信用的建设。

　　作者：王军宏，现任北京云中旗信息技术有限公司总经理。时任上市公司中关村科技人力资源总监。

*本文根据作者演讲录音整理，未经本人审阅

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