人力资源专题系列之薪酬管理——(2)薪酬体系结构化设计六要素

来源:人事全说作者:日期:2016-09-16

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导读


  • 薪酬策略

  • 薪酬体制

  • 薪酬结构

  • 薪酬标准

  • 薪酬分配

  • 薪酬调整


薪酬管理是企业人力资源管理中最重要的一项管理职能。很多企业在面临诸多人力资源管理问题时,首先想到的就是改变薪酬来激发员工的工作积极性,毫不夸张的说,几乎每次管理变革,薪酬改革都跑不了。


为什么薪酬管理如此重要和敏感?从经济上,收入高低是影响员工士气最重要的因素。钱没给到位,员工士气不高;钱给的不公平,员工士气不高;钱没给对,员工士气不高…种种士气不高的原因,似乎都可以归到薪酬的问题上。而从企业管理的思路上来讲,薪酬则体现了企业价值分配的策略和导向。


薪酬管理体系的建设是一个系统工程,不能简单的把目光聚焦到给多给少的问题上。这里我们首先探讨常规薪酬,是指员工日常的、短期内(以月度和年度为单位)内的薪酬。从结构化角度,我们将常规薪酬体系划分为六个核心要素:


图1  常规薪酬体系的六大核心要素


1薪酬策略


薪酬策略是指从企业的角度,回答“向谁、支付多少薪酬”的问题。这里面有两个变量:一个是支付的对象,一个是倾斜的力度。企业在确定薪酬水平的环节,不能为了公平而搞平均主义。我在与企业就薪酬问题进行交流过程中,往往首先提出的问题就是“哪部分员工对你的企业而言更重要”?企业只有回答明白这个问题才有可能制定出好的薪酬策略。例如,某企业考虑的薪酬策略是:


图2  某企业的薪酬策略(示例)


该企业从员工的类型和层级两个角度对管理对象进行了区分。分别从固定收入、总收入两个方面,对各类、各层级员工的薪酬策略进行了研究。从上图可以看出,一是总体上来讲,该企业采取的是“薪酬领先或跟随”策略;二是中高层级的经营人才、技术人才、市场人才对企业而言最为重要,在总收入水平上要大幅领先市场。对于其他层级和类型的员工,主要采取持平或小幅领先的策略;三是从中可以看出薪酬分配策略,例如关键技术岗位,无论在固定收入还是总收入上,均要高出市场很多;而市场类岗位,固定收入与市场持平即可,更多的是要引导其创造业绩。


薪酬策略是解决一切薪酬管理问题的前提基础。


2薪酬体制


以年薪制为例,我们对年薪划分为基本年薪、业绩年薪和奖励年薪三部分,日常情况下,员工每个月得到的是固定收入,年末根据当年业绩完成情况,拿到业绩年薪甚至奖励年薪,这也就明确的员工收入的来源和获取方式。因此,体制问题反映的是员工获取报偿的方式和评判依据。


对于不同类型和层级的员工,薪酬体制有所区别。常见的几种薪酬体制主要包括:


图3  常见的薪酬体制和计薪依据


上述几种薪酬体制可能会产生多种形态的“变种”。例如,很多企业采取“项目”的方式来开展具体业务的运作,项目组采取的叫做“项目工资制”,项目工资制可以理解为一种业绩提成的变形,根据项目完成情况设定一个类似“项目奖金”的结构形式。


根据企业中员工类型和层级,建立与薪酬体制的对应关系。例如,结合上面的例子:


图4  薪酬体制与员工类型层级的对应关系(示例)


3薪酬结构


薪酬体制确定了,也就基本上确定了薪酬结构——一个是各类薪酬体制包含的薪酬项目有哪些,一个是各部分之间的比例关系是什么。当然,必须要结合到前面我们所谈到的薪酬策略问题。


承接上面的例子,我们把大体的思路介绍一下,如图5所示:


图5  薪酬结构的设置(示例)


4薪酬标准


薪酬标准指的就是具体的工资水平是多少,往往是员工最关心的内容。对于企业而言,薪酬标准体现了需要支付的人工成本(部分),会影响企业的经营利润;对于员工而言,薪酬水平反映了员工的收入水平,直接影响员工的士气和满意度。薪酬标准的形式很多,例如数值标准、规则标准;还有的采取类似“薪点”的标准形式,等等。这里我们以最常见的岗位绩效工资、“宽带”形式为例,简要介绍一下薪酬标准的设计思路。


我们知道,影响薪酬标准的因素有很多,从外部来讲,市场水平是一个重要的影响因素(即所谓的“外部公平”),从内部来讲,不同岗位的价值大小决定了薪酬标准的高低(即“内部公平”)。此外,可能还会受到企业自身经营效益和发展规模等的影响(影响薪酬标准的策略):


图6  岗位工资制下的薪酬标准设计(示意)


最终来讲,采取“宽带”的形式,我们通过解决下面四个问题(最大值、最小值、带宽、重叠幅度),即可完成薪酬标准的设计:


图7  “宽带”形式下需要解决的四个问题


5薪酬分配


“分配”这个词比较好理解,简单的说就是在什么时候、通过什么方式发哪部分钱。这里面我们需要强调的是,影响薪酬分配有两个关键要素:


图8  薪酬分配机制设计中的两大影响要素


关于薪酬结构项目的影响,是指哪些应当固定发、哪些浮动发,只需要建立起明确的规则就可以。重点谈谈第二个要素:薪酬管理方式。


很多企业(尤其是集团型企业),对薪酬管理都采取总额管理方式,根据下属单位总体的业绩完成情况核定一个薪酬总包发下去,各单位内部再进行二次分配;还有的企业是一贯到底,直接核定到每一个员工头上。


以一家从事整车制造、销售的集团性企业为例。每年年初,集团会根据下属企业上一年度完成的业绩目标、下一年度目标承诺、各岗位核定编制、上一年度应付薪酬总额、社会经济水平变化情况等,进行年度薪酬总额预算,平均折算到12个月作为月度分配基数。实际分配时,按照(每个月的业绩完成情况×月度分配基数×70%)进行月度核算;到年底时,按照(年度薪酬总额预算×年度业绩完成情况-已分配薪酬总额)进行年度核算分配。


6薪酬调整


薪酬调整是让薪酬管理体系“活跃”起来的关键手段。很多企业的薪酬管理体系建设中,往往最缺乏的就是这种调整机制,长而久之,员工也不知道经过努力能获得多少回报,由此不断消磨员工的工作激情,薪酬体系最终变成了一潭死水。


我跟很多企业的员工就薪酬管理问题进行过交流,其中最普遍的一个问题就是“好多年了没涨过工资”;而企业则是“每年员工收入都上涨”。涨或没涨、该不该涨、给谁涨、涨到哪里去了,都是在调整环节需要解答的问题。需要注意的是,薪酬和收入是不一样的,有时候员工更关心的是“正常情况下我能拿多少钱”,而不是告诉我“年收入在10-15万之间”。


在这里我们重点说一下关于员工的薪酬调整问题。一般来讲,岗位变了、持续的绩效水平很好、拿了一个注册会计师证、评上高级职称了,等等,都有可能引起个体薪酬水平的调整。随之带来的问题就是,如果员工的薪酬水平调整了,会给企业的薪酬总额(毕竟是成本)带来怎么的变化?


我始终认为这是一个“先喂鸡让它下蛋,还是先让鸡下蛋再喂它”的问题。员工个体的薪酬调整是事先的环节,一旦调整之后,今后就要执行,也就意味着企业一开始就要多支付一部分成本;而给企业带来的成本增加(预算的概念)则是到年末才会实际反映出来(核算的概念)。这其中一个重要的调节杠杆是“浮动部分”。是告诉员工“你干好了,到年底就能多拿钱”,还是“给你涨工资了,你要好好干”,出发点不同,其实就反映了企业价值创造的思路——是主动驱使,还是秋后算账。如果员工的绩效目标都达成了,理论上企业的业绩目标也就达成了,这种情况下,也就不存在二者之间的矛盾问题。


从理论上来讲,我比较赞同前者。


(本文结束)


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