第五章 薪酬管理 

第一节 薪酬制度设计 

第一单元 战略性薪酬管理

【学习目标】

通过学习，明确薪酬的含义和形式、制定薪酬战略的意义、薪酬战略与薪酬制度的关系、薪酬战略的目标和构成、交易收益与关联收益；掌握企业薪酬战略的制定方法，以及影响薪酬战略的因素分析与具体实施的步骤和方法。

【知识要求】

1、薪酬的含义

薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位——企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币的和非货币的。

具体地说，薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力舅劫之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。

2、薪酬的形式

企业员工的薪酬范围很广，既包括直接的货币收益，也包括间接的非货币收益、相关性收益，如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作等。

货币收益是员工薪酬中的主要部分，即直接以现金形式支付的工资(如基本工资、绩效工资、激励工资等)。

此外，企业还通过福利和服务，如养老金、医疗保险、带薪休假等形式，使员工获得一定的非货币性薪酬。

企业设计员工的薪酬分配方案时，主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、，短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务。

3、基本工资

基本工资是企业支付给员工的基本现金薪酬。

它反映了员工的工作岗位或技能的价值，但往往忽视了员工之间的个体差异。

对基本工资的定期调整，有可能是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀；其他员工对同类工作的薪酬有所改变；员工的经验进一步丰富；或其业绩、技能有所提高。

4、绩效工资

绩效工资是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。

5、激励工资

激励工资也和业绩直接挂钩，但它具有一定的弹性，人们通常将激励工资看做是可变性薪酬。

激励工资按照其具体内容，又可分为以下两种具体形式：

1）短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准； 

2）长期激励工资，则把重点放在员工多年努力的成果上。如经营者年薪制、股票期权、期股和员工持股计划等。

6、激励工资与绩效工资的区别

激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为，而绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可。

激励工资是一次性付出，对劳动成本也没有永久的影响，员工业绩下降时，激励工资也会自动下降。

而绩效工资通常是基本工资的辅助形式，它是对基本工资永久性的补充和增加。

7、员工福利保险

目前企业在员工福利保险方面的费用逐年上升，大约占企业人工总成本的30％以上。

8、非货币收益

具体包括：各种名义的赞扬、表彰和嘉奖，职业安全和工作条件的改善，创新性的工作和学习的机会，成功地接受新的挑战，与才华出众的同事一起工作的自我满足感等。

9、薪酬战略的含义

薪酬战略的中心任务就是：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。

企业的薪酬管理体系应随着企业总体发展战略的改变而改变。

10、薪酬战略与薪酬制度的关系 

企业薪酬战略的基本前提是：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切结合起来。

不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬制度：

1）创新战略强调冒险，重点放在激励工资上，鼓励员工在新的生产流程中大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时间差；

2）成本领先战略以效率为中心，强调少用人，多办事，降低成本、鼓励提高生产率、详细而精确地规定工作量；

3）以顾客为核心的战略，强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工的工资。

11、薪酬战略的目标

构建企业薪酬战略，应当强调三大基本目标：一是效率，二是公平，三是合法。

1）效率目标：在确立企业薪酬战略时，薪酬的效率目标可以分解为：

①劳动生产率提高的程度；

②产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；

③劳动力(人工)成本的增长程度。

2）公平目标：公平应当体现在三个方面，即对外的公平、对内的公平和对员工的公平。

①对外的公平，是指体现在员工薪酬总水平上的公平性，获得等于或者高于劳动力市场价格的薪酬水平。

②对内的公平，是指体现在员工基本薪资上的公平性，企业薪酬战略应当确保员工“干什么活拿什么钱”，一岗一薪，同岗同薪。

③对员工公平，是指体现在员工绩效工资与激励工资上的公平性，应当确保员工“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，即员工的绩效工资与激励工资能充分体现员工的贡献率。

3）合法目标：合法作为企业薪酬战略决策的目标之一，包括遵守各种全国性和地方性的法律法规。

12、薪酬目标的确立应服从的原则 

一般来说，薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源总体战略的方向和目的。

13、企业采取人力资源投资策略的模式的特点 

1）重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系；

2）重视发挥管理人员和技术人员的作用，重点放在如何提高吸纳和维系各类专业人才，不断提高专业人才的核心竞争能力上。

14、企业采取人力资源吸引策略的模式的特点 

中央集权，高度分工，严格控制，力求大幅度提高企业的生产率和规模效益，强调和注重员工贡献率，最大限度地调动和维持员工的生产积极性和主动性。

15、薪酬战略的构成 

1）内部一致性； 

2）外部竞争力； 

3）员工的贡献率； 

4）战略薪酬体系管理。 

16、薪酬战略的内部一致性

内部一致性是指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。这种对比是以各自对完成企业目标所作的贡献大小为依据。

内部一致性影响着效率、公平、合法等三个薪酬目标。保持薪酬内部的一致性，有利于鼓励员工参加更多的专业培训，提高他们的综合素质，使他们承担起更为重要的岗位工作。

17、薪酬战略的外部竞争力

外部竞争力是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。

视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重影响：

1）确保薪酬足够吸引和留住员工；

2）控制劳动力成本，以使本企业的产品或服务具有较强的竞争力。

可见，外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。

18、员工的贡献率

员工贡献率是指企业相对重视员工的业绩水平。企业在确定整体性薪酬战略时，如果将员工贡献率作为一项重要的薪酬政策，不但有利于上述(效率目标、公平目标、合法目标)三大薪酬目标的定位，也从根本上保障薪酬效率目标和公平目标的实现。

19、薪酬体系管理

薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确，促进薪酬战略目标实现的基本保障。

20、确立薪酬战略的发展方向和目标的基本问题 

1）企业所确立的薪酬方向和目标，是否能够在未来的五年甚至更长的时期内，吸引并留住企业所需要的人才。

2）企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度地激发员工的积极性，是否有利于提高个体和总体的劳动效率。

3）企业的员工是否感受到了薪酬体系的公平性和合理合法性；他们对薪酬决策的形成过程是否有所了解；绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高的企业是如何向员工支付薪酬的；与同行比较，本企业的劳动成本是高了还是低了。

21、影响薪酬战略的因素分析 

1）企业文化与价值观；

2）社会、政治环境和经济形势； 

3）来自竞争对手的压力； 

4）员工对薪酬制度的期望； 

5）工会组织的作用；

6）薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。 

22、构建企业薪酬战略的基本步骤 

1）评价整体性薪酬战略的内涵；

2）使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应；

3）将企业整体性薪酬战略的目标具体化；

4）重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性。

23、薪酬战略的定位

企业的薪酬战略基本前提是：将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和内部员工的需求做出灵敏反应，最大限度地调动员工的积极性，不断增强企业核心竞争力。

企业经营管理者的任务，就是使外部环境、经营战略、薪酬计划三者之间达成一致、相互匹配。它们之间的匹配度越高，企业的竞争优势就越突出、越持久。

1）对企业来说，薪酬战略没有最好的只有最适合的； 

2）薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性，实施薪酬战略比制定薪酬战略更具重要性；

3）包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，为企业赢得更多的竞争优势。

24、薪酬战略及其竞争力的检测和判断

企业的薪酬战略方案应当从以下几个方面对薪酬战略能否增强企业的竞争优势作出全面的检测和判断：

1）薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值；

2）企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响；

3）企业薪酬体系与人力资源其他模块之问的适应性和配套性；

4）企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。

第二单元 薪酬水平与薪酬策略 

【学习目标】

通过学习，明确现代西方市场经济条件下的工资决定、对劳动力需求与供给模型理论的修正和工资效益的理论，企业薪酬外部竞争力的含义；掌握企业薪酬竞争的四种基本策略，以及具体策略选择和界定的方法。

【知识要求】

1、现代西方工资决定理论 

1）边际生产力工资理论； 

2）均衡价格工资理论； 

3）集体谈判工资理论； 

4）人力资本理论。

2、边际生产力工资理论 

19世纪末，杰文斯和门格尔两名经济学家同时提出了边际效用理论，该理论成为现代西方经济学的主要理论基础。

以边际理论为基础，美国著名经济学家约翰•贝茨•克拉克首先提出了边际生产力工资理论，是最广泛流行的工资理论。

有以下特征：

①在整个经济社会中，不论是产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市场，价格和工资不由政府或串通的协议操纵；

②年年都是用相同的方法生产出同等数量的相同产品；

③假定资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变；

④完全没有分工，对同行业的工人只有单一的工资率。

劳动边际生产力递减是指，随着工人的人数不断增加，刚开始产量会增加，但人数增加到一定数量后，每增加一个工人，工人所分摊到的设备数量减少，从而每一单位劳动力的产品数量减少，追加的新工人的边际生产力递减，最后增加的工人的边际生产力最低。

3、均衡价格工资理论 

英国经济学家阿弗里德•马歇尔从劳动力供给和需求两个方面研究了工资水平的决定，是均衡价格工资理论的创始人，认为工资是劳动力供给和需求均衡时的价格。

4、集体谈判工资理论

集体谈判是指以工会为一方，以雇主或雇主组织为另一方进行的谈判。

集体谈判工资理论认为，在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。

工会提高工资的方法一般有四种：限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断。

5、人力资本理论

人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力(体质、健康状况)等构成。

人力资本是通过人力资本投资形成的，人力资本投资是多方面的：

1）有形支出，又称为直接支出、实际支出； 

2）无形支出，又称为机会成本；

3）心理损失，又称为精神成本、心理成本。 

6、人力资本收益率公式

C：受教育期间付出的直接费用 

Xo：因受教育而放弃的收入 

Yi：受教育时间较长的人的收入 

Xi：受教育时间较短的人的收入

n：受教育后可以通过工作获得收入的总年数（至退休）

r：教育收益率

i：观察比较教育收益的年份数

7、对劳动力需求模型修正的三种理论 

1）薪酬差异理论 

2）效率工资理论 

3）信号工资理论。 

8、工作的负面特性 

1）培训费用较高； 

2）工作安全性差； 

3）工作条件差； 

4）成功的机遇少。

9、高薪酬提高企业效率的方法 

1）吸纳高素质应聘人员；

2）减少跳槽人数，降低员工的流失率； 

3）员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作；

4）因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工”； 

5）减少管理及其相关人员的配备。 

10、对劳动力供给模型修正的三种理论 

1）保留工资理论； 

2）劳动力成本理论； 

3）岗位竞争理论。

11、决定企业薪酬水平及影响产品市场因素 

劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素。

影响产品市场的两个关键因素是：产品市场的竞争程度和产品需求。

12、工资效益理论

工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润，是决定工资水平的重要依据。

13、工资效益统计常用的统计指标

1）每百元工资产品产量=产品产量／工资总额(百元)

2）每百元工资产品产值=产值／工资总额(百元) 

3）每百元工资利润额=实现利润总额／工资总额(百元)

工资效益=产出/工资=劳动/工资(总产值-物耗价值)/劳动。

14、薪酬水平与薪酬竞争力的含义

薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。

员工薪酬水平可以按月、季或年进行统计，即有月度、季度薪酬水平或年度薪酬水平之分。

影响企业薪酬水平和外部竞争力的因素，可归纳为产品市场、劳动力市场和企业组织三大因素。

企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本的控制；二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。

15、薪酬策略的类型

企业薪酬战略的总任务和总目标的实现，需要企业根据外部产品与劳动力市场的变动情况，以及自身的资源条件，选择并提出具有竞争力的薪酬策略。

一般来说，企业可以根据自己的情况，选取领先型、跟随型、滞后型和混合型四种不同的薪酬策略。

在这四种不同的薪酬策略中，跟随型策略是企业最常用的方式。

领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手酬水平增强企业薪酬的竞争力。

滞后型薪酬策略强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。

滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用。

跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。

第三单元 薪酬制度的完善与创新 

【学习目标】

通过学习，明确各种行为激励理论和分享理论、员工激励的措施、各类人员薪酬分配的难点和对策，以及评价企业薪酬制度的目的和特征；掌握评价企业薪酬制度的步骤，以及薪酬制度的完善与创新的基本程序。

【知识要求】

1、激励理论 

1）需要层次论； 

2）双因素理论； 

3）需要类别理论； 

4）期望理论。 

2、需要层次论

马斯洛的需求层次理论要点是：人类的需要并不是相同的，人的需要由低到高分为生理需要、安全需要、社会的需要、自尊的需要、自我实现的需要五种类型。

生理需要、安全需要、社会的需要属于基本需要，这些需要的满足主要依靠外部条件或因素；

自尊的需要、自我实现的需要属于高级需要，这些需要的满足主要依靠内在因素。

3、双因素理论

赫兹泊格将马斯洛的五个需要层次分为两类，前三个层次为比较低级层次的需要，后两个层次是比较高级的需要。

认为满足比较低级需要的因素是保健因子，满足比较高级层次需要的因素是激励因子。

4、需要类别理论

麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想得到结果的类别对需要分为三类：

1）成就需要：是指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、追求成功的欲望；

2）权力需要：是指促使别人顺从自己的愿望；

3）亲和需要：是指寻求与别人建立友善、亲近的人际关系的欲望。

5、期望理论

维克多•弗罗姆认为人的动机取决于三个因素：

效价(一个人需要的报酬数量)、

期望(个人对努力所能产生成功绩效的概率估计)、

工具(个人对绩效与得到的薪酬之间的估计)。

效价是指某员工对所获薪酬的偏好强度。

期望是指员工对努力完成工作任务的信念强度。 

工具是指员工一旦完成工作任务就可以获得薪酬的信念。

用公式表示为：动机=效价×期望×工具

最强的动机来自于最强的效价、最强的期望、最强的工具。如果三个因素有一个比较低，都会使动机弱下来。

6、分享理论

分享经济理论是在1984年由美国麻省理工大学马丁•魏茨曼教授提出。

利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。利润分享的具体形式有：

1）无保障工资的纯利润分享； 

2）有保障工资的部分利润分享； 

3）按利润的一定比重分享； 

4）年终或年中一次性分红。

7、企业各类人员薪酬分配的特点 

(一)研发人员的薪酬

1）工作价值的衡量：

①工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能；

②工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。

2）人员素质的特殊要求：

①通常是高学历，并且是经验丰富的人才；

②重视工作成就和工作内容(志趣相符)；

③自我期望较高，对工作环境要求也高。

3）具体的薪酬政策和策略：

①研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况；

②市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高；

③特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享。

(二)高级主管的薪酬 

1）工作价值的衡量：

①工作价值取决于部门的职权及管理幅度；

②工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效。

2）人员素质的特殊要求：

①通常是较资深且多专长的人员；

②较多的是重视“名”甚于“利”；

③擅长沟通、领导及规划。

3）具体的薪酬政策和措施：

①薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力；

②薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金；

③通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金；

④通常享有额外之福利；

⑤通常享有非财务性补偿。

(三)销售人员的薪酬 

1）工作价值的衡量：

①工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能；

②工作价值取决于企业整体的绩效。

2）人员素质的特殊要求：

①通常是年富力强、知识面广多专长的人员；

②较多的是重视“激励成果”和应得利益的一致性； 及“承诺”；

③擅长沟通和对信息的取舍。

3）具体的薪酬政策和措施：

①薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享；

②由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高；

③对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金。

8、企业薪酬制度的评价

(一)评价薪酬制度的目的 

1）不断完善企业员工的薪酬激励方案。 

2）提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案。

3）充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能。 

(二)优化薪酬制度的特征 

1）从劳动者的角度看，薪酬制度应当达到以下要求：

①简单明了，便于核算；

②工资差别是可以认同的；

③同工同酬，同绩效同酬；

④至少能保证基本生活；

⑤对企业未来有安定感，能调动工作积极性。

2）从企业的角度看，薪酬制度应当达到以下要求：

①提高企业的经济效益；

②发挥员工的劳动潜能；

③有助于员工之间的团结协作；

④能够吸引高效率、合格的劳动力。 

9、薪酬制度的评价

1）薪酬调查：问卷调查；直接面谈；专业咨询公司以及薪酬市场调查。 

2）调查分析：

首先，要了解企业战略、组织结构和工作流程；

其次，要掌握企业工资总额和有关的财务数据；

最后，要明确企业薪酬制度的内容和各类员工的薪酬水平。

3）对工资方案进行评价：

①对工资方案管理状况的评价；

②对工资方案明确性的评价；

③对工资方案能力性的评价；

④对工资方案激励性的评价；

⑤对工资方案安全性的评价。 

10、企业薪酬制度创新与完善的工作程序 

1）建立以岗位工资为主的基本工资制度；

2）灵活多样的工资支付形式； 

3）实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的办法；

4）对科技人员实行收入激励政策；

5）探索进行企业内部员工持股试点； 

6）积极试行技术入服，探索技术要素参与收益分配办法；

7）可以试行劳动分红办法； 

8）加强企业内部分配基础管理工作；

9）实行人工成本的合理约束； 

10）员工民主参与决策和监督。