每个管理者必须深刻认知:HRBP是未来人力资源的发展方向

来源:曲直般若管理咨询作者:日期:2016-09-27

HRBP即HR BUSINESS PARTNER,全称为人力资源业务合作伙伴。事实上就是被企业派驻到各个业务部门的人力资源管理者,并协助各部门的高层及经理进行员工的发展、能力培养、人才发掘等方面的工作。


杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”,但在中国,99%的企业都做不到。原因很简单,人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”,有人说人力资源是“警察”,在中国,真正认为人力资源部是“业务伙伴”的,真是凤毛麟角。 


Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键是HR自身的运作模式要发生变化。


重新定位人力资源部门  

HR成为业务的驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点,人力资源部门首先要重新定位自己,从职能导向转向业务导向。然而,目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定,政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。不管是在总部、业务线还是区域,这种组织架构层层复制。当业务提出需求时,总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案,然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下,总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒,下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策,缺乏对一线业务的理解和灵活性。  HR实现业务增值,就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里,有人负责客户管理、有人负责专业技术,有人负责服务交付,这就出现了HR的角色进一步细分问题。


人力资源部门向业务部门一样也能做,首先要回答的是自己的客户是谁,他们的需求是什么?从上图顶部来看,人力资源部门通过满足业务需求,从而间接推动客户需求的满足。 


借用营销的客户细分理论,HR可以把自己目标客户分成三类:

1)高层管理人员:他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持;

2)中层管理人员:他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具;

3)员工:他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问,并提供便捷的服务支持,例如劳动合同,入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化,第3类客户的需求相对标准化;第2类客户介于二者之间。 


HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样,最难满足的是定制化需求,为此HRBP角色应运而生,以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求,提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求,从职能导向转向业务导向的关键。


但是,提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下,就出现了专业细分的需要,这就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色是领域专家,类似于HR的技术专家,借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握,负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案,并为HR BP提供技术支持。 

如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略、咨询性的工作,他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时,HR的第三类客户——员工,其需求往往是相对同质的,存在标准化、规模化的可能。因此,这就出现了HR SSC (shared service center)。HR SSC是HR标准服务的提供者,他们负责解答管理者和员工的问询,帮助HR BP和HR COE从事务性工作解脱出来,并对服务的满意度和卓越运营负责。 


HR的角色一分为三还有其他的好处,即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人力资源总监面临的困境是,满足了某个业务部门的需要,就会影响整个公司一致性,如果不满足,业务部门又会抱怨HR不解决问题。角色一分为三后,HR BP的使命是确保HR实现业务导向,贴近业务解决问题;HR COE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性,并基于HR BP反馈的业务需求,在整体一致的框架下保留适度灵活性;而HR SSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。这三个支柱共同作用,从而实现矛盾的平衡。 


HR-BP(Business Partner)未来人力资源的发展方向

HR BP:确保业务导向 

HRBP(Business Partner)通常扮演如下几个角色:

  • 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴

  • 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略  

  • 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持

  • 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案

  • 在业务规划中代表人力资源部门,并向人力资源部提供业务需求  

  • HRBP往往贴近内部客户配置人员,通常来说,对于较高层级的组织,围绕管理架构,根据解决方案的复杂度配置HRBP人员;对于较低层级的组织,根据BP/全职员工服务率配置BP,以支持日常人员管理。 


HR-BP 就像军队中政委的角色,辅助军官带领军队完成使命。如《亮剑》中的李云龙与政委赵刚,BP 就是赵刚的角色。其实在有的企业,就把这个岗位叫做政委。


在中国实施HRBP的关键成功因素: 

一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研发现,有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的,原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。


HRBP的关键成功因素是什么?

1.HR COE和BP的充分沟通:

HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HR COE和HR BP的沟通不畅,则无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯,并将几个关键沟通节点流程化:

1)年度计划时,邀请HR BP共同规划;

2)设计时,将HR BP提出的需求作为重要的输入;

3)实施时,指导HR BP进行推广;

4)运作一段时间后,寻求HR BP的反馈,从而作为改进的重要输入; 


2.HR COE的专业技能的提升:

成功的设计需要对业务需求的充分理解,更需要在本领域精深的专业技能、深厚的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说,HR团队通才居多,专才不足,部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE团队的整体素质,笔者建议从业界招募有丰富经验的高级COE专家作为内部培养的补充,并要求这些专家扮演导师的角色,带领整个团队的进步; 


3.HR COE资源的共享:

专家往往资源是有限的,每个业务单元/部门都配备专职COE专家,意味着巨大的人才数量需求,在这种情况下,人才质量的往往难以保证,政策的制定高度割裂,难以实现一致性,这就意味者需要实现COE资源的共享。Aon Hewitt的全球调研也支持这一观点,和HR BP不同(几百名员工可以配备1名HR BP),但是COE往往是几千名员工才能配备1名COE专家的,这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的。基于Aon Hewitt2009年全球调研数据,77%的全球的公司仅在全球或下一级组织(如事业部/区域)设置COE,而不会在更低层级的组织设置COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系,中国企业往往在不同层级的组织都配备HR,且向业务汇报;实现资源共享,需要决心和行动对COE资源进行整合,更加注重质量而非数量。 



HR SSC:HR的标准服务提供者,确保服务交付的一致性 

HR SSC(Shared Service Center)通常扮演如下角色:

提供人力资源的日常和行政服务

可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程

维护基础设施和流程门户

与HR BP和COE协作推广新项目


HR SSC的使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为了达成这样的使命,HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。


在中国实施HR SSC的关键成功因素: 

1.逐步转移,最小化风险:如前文所说,HR SSC无法一夜建成,在过渡期,很多企业的HR COE和HR BP仍要承担事务性工作,导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在HR COE和HR BP中设立过渡性的岗位,他们专职承担事务性工作,并根据HR SSC建立的进程,初步转移过去; 


2.提升网络自助服务功能:中国的员工更加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服务,主要原因是IT技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平,中国企业需要提升网络自助服务功能,并实施有效的变革管理,转变服务目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯; 


3.正确选择SSC服务范围:并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC(这也意味着并非建立了SSC后,COE和BP仍会有少量的事务性工作)。适合纳入未来HR SSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性;而不具备这些特征的工作就不适合放到HR SSC中运作; 


4.选址:成功的选址事半功倍。在制定选址决策时,中国企业应该重点关注如下4个因素:

1)规模效益:集中运作的HR SSC可发挥规模优势,降低运营成本以及管理难度;如果公司存在其他共享中心,共址建设,成本更低;

2)人才:需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力(全球运作公司尤为重要)、离职率和工资成本等;

3)基础设施:包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等;

4)业务展望:业务开展难易度,政治和自然灾害、税收、7*24小时运营、数据/IP保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。


HRSSC(Human resource shared servi center)的管理模式主要由 人力资源服务中心(human resource servi cescenter,HRSC) 专家咨询中心(center of excellence,HRCE) 人力资源业务伙伴(human resource business partner,HRBP) 这3部分构成。 


HRBP主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求;针对问题,制定合理化解决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等;把方案提交HRCE,就专门问题与HRCE合作解决,最后由HRSC来执行。 


BU HR和HR BP是不同的角色,也是不同时期的存在 

BU HR就是根据服务业务部门的原则在BU内部设置HR部门以确保HR服务的灵活性,但管控模式等决定了,资源高度割裂,效率不高,整体实施的效果不理想。 


如果构建了HR SSC体系,那么BU HR这个角色将被取消,取代的是两个分立的角色,一个是HR SC(服务中心),整合各地的服务性工作后,负责完成区域(或大片区)所有业务单元的事务型和流程类服务的交付,另外一个就是HR BP,负责提供BU在实施业务战略时所需要的人力资源资源,包括各种人力资源咨询和解决方案,同时还负责推行HR COE(领域专家)设计的公司层面整体的政策和体系。在HR SSC体系中,HR BP作为一个前导的角色存在,提供COE和SSC的输入:即业务部门的需求,同时整合COE和SSC的资源完成BU业务在人力资源这块的需求。COE负责为BP提供技术和方案支持,以及公司整体政策与体系的一致性要求,SSC根据与BP达成的SLA(服务水平协议)来提供各种服务,同时向COE寻求管理工具和技术支持。 


目前这块的内容,国外领先公司在90年代初期已经开始摸索,欧美先进企业大部分采取的是这种三支柱模式。


每个部门都会配备一个HRBP吗?或者是全公司一个HRBP呢?在人事部办公,还是在业务部门办公

通常情况下,BP的配置,是根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求。通常BP也是分层级的,即有公司层面的BP,负责为公司EMT(经营管理团队)提供HR咨询服务,也有区域/BU的BP,负责为区域/BU Head提供人力资源咨询,至于更低层级的BP配置,则视地区部/SBU的业务特点、管理模式,决定了是来自区域BP还是业务部门BP团队,这个暂时没有统一的一个说法。 


对于BP人数,这是个精英团队(甚至比COE要求更高,即通才、了解业务、能够管理组织变革和业务部门的需求),而COE更多的是HR各个领域的专家人才,根据公司业务战略来设计各种政策/体系和为BP提供领域技术上的支持,所以人数不会太多,我了解的一般是每1000人配置一个BP,但这个数很粗 

BP是汇报关系这块,常理上是实线向业务部门Head,虚线向上级BP Head汇报,即业务部门负责BP的考核和工作安排,而BP Head负责BP团队人员的培养和晋升。至于层级低的BP人员,则视具体情况。 


HR SSC的模式很复杂,变革起来的影响是深远的,同时对公司的IT基础、管理基础要求也较高。但好处也是显而易见的,值得研究。




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