人力资源效能仪表盘(HEIP)

来源:视界智库作者:日期:2016-09-28

从2012年底开始,人力资源效能一词突然引起了实践界的高度关注,概念火爆的背后,有两个原因:


其一,是来自外部的压力。互联网经济的环境变化无常,企业在一轮又一轮的商业逻辑迭代中,很容易迷失自己,任何一个曾经的巨头,曾经的成功都可能成为自己进化的牵绊。此时,企业需要一种柔性的(flexibility)组织能力,能够快速环境变化。


其二,是来自内部的压力。在战略变化无常的背景下,组织内部的各单元也需要适应这些变化,于是,他们开始“失控”,而且,越是大集团企业,失控起来就越疯狂。


一,人力资源效能是什么,不是什么?


实践界对于人力资源效能的关注让人欣喜,这也许是一个HR们的新舞台。这里,我们首先要搞清楚,人力资源效能不是什么。


第一,人力资源效能不是组织绩效。人力资源效能是关注于人的产出,而不是所有生产要素的产出(组织绩效)。换句话说,人力资源效能都应该与人有直接关系,人作为生产要素,在这个产出过程中,是起主要作用的。


举个列子,计算商场经营效益时有个典型的指标叫做“坪效”,计算方式是坪效=销售额/门店营业面积。毫无疑问,坪效与人有关,但人不是主要的因素,商业地段本身在这个产出过程中有主要作用。所以,这不是人力资源效能指标。


真正的人力资源效能都是与人有关的,例如,人工成本投产比、人均营收、人均销售额等。甚至,为了剔除“非人”的影响,还涉及到一些算法将产出中的这部分删去。的确,企业内的大小事务,都需要有人参与,但是,不能因此盲目计算人的贡献。


第二,人力资源效能指标不是绩效指标。绩效指标有很多形式,绝对指标如销售额,相对指标如销售额增长率。但是人力资源效能指标一定是衡量效率的指标,所以必须表现为一种“人力资源的投入产出”。说简单点,人力资源效能一定是一个分式,分子是各类与人直接相关的绩效产出,而分母则一定是人(部门、团队、个体等),而且,分母的人和分子的绩效一定要具备直接联系,或者说,是分母的人做出了分子的绩效。


人力资源效能反映人的投入产出,但从本质上看,是要反映人力资源系统的有效性,反映组织能力的多少。所以,除了直接的人力资源效能结果指标(狭义人力资源效能指标)外,还应该关注引起产出的过程指标(广义人力资源效能指标)。对于人力资源管理的职能运行(调配、激励、培养)、队伍状态(数量、素质、结构等)、组织模式(业务流程、组织结构、岗位系统等)都应该给予足够的关注。这些指标不一定符合上述两条标准,但他们却一定是最直接导致人力资源效能指标的。


二,人力资源效能仪表盘


人力资源效能管理主要包括两个方面的工作:一方面,是建立一个人力资源效能的监控体系,用数据的方式显化出企业最主要的、指向战略的人力资源管理措施的运行状态。另一方面,是人力资源效能干预工具。形象地说,这利用人力资源效能的工具,干预到业务部门的直接管理和业务过程中。


第一步,是要画出一幅人力资源战略地图。一个企业真正的战略性人力资源管理应该基于战略地图,而战略地图一定是基于企业具体情况定制的。具体来说,HR必须要以终为始,从人力资源效能层面锚定关键环节,而后再依次推导到队伍和职能层面的关键环节。


第二步,是要找出显化战略路径上关键环节的指标。为了显化各个层级上关键环节的状态,我们需要选择合适的指标,如人才储备率、人才沉积率(有效成长率)、人才活力曲线值等。


老板视窗(Boss View)——一定要是老板关心的指标,或者是要和老板关心的指标产生联系,如人工成本投产比。
小白适用(Easy to Understand)——如果不能和老板关心的指标产生联系,就一定要好懂,如人才储备率。
敏捷思路(Agile Mind)——在每个层面,一定要找到最能够反映战略路径的环节。
锚定关键(Key)——在每个环节,一定要找到最能说明该环节状态的指标。
禁止污染(No Interference)——一旦有污染,果断放弃,一定要选择最没有争议的指标。
数据支撑(Data)——没有数据的指标,就是耍流氓。


关键环节之间已经建立了因果联系并经过了验证,能够留在战略路径上的指标就是HR们应该关注的“关键节点”。卡住了这些“关键节点”,HR们掌握了人力资源管理提供的战略贡献。所以,我们就可以将代表“关键节点”的指标汇总在一起,形成一套人力资源效能监测体系——人力资源效能仪表盘(HR Effectiveness Instrument Panel,HEIP)。

在线客服 计算器 意见反馈

BMFWDT

社保交通咨询请关注便民服务大厅公众号

点击可复制微信关注公众号,找人工客服