文｜Naomi Stanford
来源｜智享会（ID：hrecchina）
人力资源智享会是中国最大和最具影响力的，面向中国人力资源领域专业人士的会员制组织。截止2014年6月，智享会的付费会员企业超过1600多家，汇聚了大量来自世界500强、福布斯2000强及本土领先企业。
何为咨询技巧?为何人力资源从业人员要开发该技巧?对于任何工作在人力资源领域的从业者来说，这都是一个自问的好问题，回答该问题也是本文的主要目的。
在探寻专业咨询技巧和解答开发该技巧的原因之前让我们先回答一个问题——什么是咨询？简单而言，咨询就是与客户一同解决其提出的问题，共同找到并优化解决方案，从而达到共识。这是一种合作与伙伴的关系，并非指挥与监控。
对于人力资源专业人士来说，他们的客户通常是直线经理或业务部门。传统来说，人力资源专业人士提供与雇员任职周期相关所有方面的专项技能。这包括招聘与选拔，、培训、，职业发展、，绩效管理，、奖励认证和继任者规划。执行此类事务的人力资源从业者通常：
a.充当救火的角色。例如，许多公司员工流动率都很高，有时平均每年达到30%。保持新员工流动通道来确保业务连贯性，在这种情况下对人力资源是一种挑战。
b.当问题发生时做出应急反应。这通常会导致人力资源团队部署一个 “急救方案”，也许会取得预期的效果但绝不是更好的方案。
以下是此类现象的通常做法：一个直线经理给他的人力资源业务合作伙伴发了封邮件“我希望有一项新的绩效评估流程，现行的并不有效”。这位人力资源业务合作伙伴前去拜访了这位直线经理。他说他希望有一项新的绩效评估流程，包括更多绩效评估级别，以及对高效的回报和低效的惩罚。
该人力资源业务合作伙伴对这项指示感到十分不舒服，因为这意味着该业务部门与其他业务部相比将会有一个截然不同的绩效评估流程，在组织的职业发展设计上也会有影响。
当然，在其他情况下，新绩效评估流程也许会更行之有效。但是你也能看到，这种被动的、事务性的和基于基本方法的解决方案并不总能有效地发展公司，并如你所知，这类持续性的组织发展却正是这个充满竞争力和高速发展的市场的关键。
与救火方式或应急回应方式相对应的是采取咨询手段。采取咨询方法是一种更有效得到正确解决方案的手段。因此那么，一位有咨询技巧的人力资源专业人士如何解决直线经理有关更换新绩效评估流程的需求？
接下来我们将会告诉你如何解决。同之前一样，一个直线经理给他的人力资源业务合作伙伴发了封邮件“我希望有一项新的绩效评估流程，现行的并不有效”。这位人力资源业务合作伙伴前去拜访了这位评价现有绩效评估流程不如预想效果的直线经理。他说他希望有一项新的绩效评估流程能包括更多绩效评估级别，以及对高效的回报和低效的惩罚。但这一次，这位人事业务伙伴并不只是简单的设计这项新的流程，而是问了一系列开放性的问题来寻求更多的讯息，此类问题分四个类别：
类别1:得到现有难题的背景及具体内容。现有问题是低生产率。因此人力资源咨询可以这样询问：
A1.您认为是什么导致了低生产率？为什么不能获得高生产率。
B1.低生产率问题持续了多久？
C1.您认为一个高效的雇佣是怎么样的？
D1.您如何识别和衡量生产率？
类别2:提出并怀疑假设性问题。在这类问题中人力资源专业人士可以这样问：
A2.是哪种信念/价值观形成了您对低生产率原因的假设？
B2.哪种造成低生产率情况的假设被摆在首位？
C2.请假设什么能激发高生产率的？
类别3:探寻并想象其他可能性。在这里，人力资源专业人士可能会问直线经理，在改变绩效评估流程前有哪些其他方法可以解决低生产率。
A3.在新绩效评估系统出台前有什么方法可供选择来激发高生产率？
B3.是什么让您认为新绩效评估系统能解决低生产率问题？
类别4:对于已讨论了的内容作总结并对下一步该如何做作出决定。示例问题包括：
A4.该情况下哪方面问题最需要注意？
B4.对于已发生的错误/会发生的事情，什么是最好的回应？
C4.在可能会采取的行动中，哪一种是最合理的？为何其他方式不如它？
这些开放性的问题可能成为解决生产效率低的有效方法，而且又不需要一个新的绩效评估过程。一旦认识到所有导致生产率低下的可能原因，你就会明白为什么不能立即作出决定去同意一个可能的解决方案，而是要为了得到更好的发案方案不断地去探寻和全面考虑将面临的所有挑战。
但这并不意味着针对这种情形来说一个新的绩效评价系统就是错误的，而是它仅仅做咨询用途，可以告知你一些其他可能更好的办法，如果你最终决定了要建立一个新的绩效评价体系，那么这将是一个深思熟虑的过程，而不是一个有可能无法达到预期效果的被动的快速反应。
首先，在进行咨询之前必须要对现状有一个很好的掌握。后续的步骤分别是制定行动计划，、实施，和回顾。你需要具备两种技能（除了HR专业技能以外）才能做到与你的客户顺利进行这四个步骤。
业务技能要求HR在看待公司市场发展，市场范围和规模上具有前瞻性。这其中包括项目管理、整合和评价技能。
个人的技能包括具有批判性思维和质疑的能力，探索力和挑战假设的能力（人力资源从业者的自身和他们的客户），影响力和谈判力，不断地发展和提出新的选项，展现商业头脑，情商高，并采取问责行事制。
具备咨询技巧和咨询方法的人力资源专业人士将在公司里充当主动的建议提出者，为公司的战略举措提供关键性的支持，并将越来越多地参与到战略的执行中去。这就是人力资源专业人士应该做的事情 - 成为业务的战略合作伙伴- 特别是许多事务和传统领域的人力资源工作可以外包。
第一步，人力资源从业者必须开发基础性的咨询必要技能，以便于使整个人力资源团队成为从事高级别或战略性的业务决策的劳动力并参与有关组织发展方面的业务。
这样做的结果是，人力资源团队成员将有足够的信心，并且有技能在业务中运用新的方法。通常情况下，启用新的方式将促进人力资源直线经理间的互相信任，并在制订经营战略、面对挑战的时候发挥联合的作用。在开发选项和方法提出的合作中，进一步实施团队，再进行回顾和对项目成功与否作出评价。
如果你想在你的人力资源事业中有所发展，那就要建立你的咨询技能。有这样的几种方法。你可以：
A.参加一门咨询技能培训的短期课程
经过训练成为一名有资质的管理顾问
B.阅读有关主题的书籍- 两个好的是高效的咨询技能：马克•托马斯的《内部顾问的增值表现》和彼得•布洛克的《完美咨询技巧》
在这篇文章中已经讨论发展咨询技能的三个主要原因。
总而言之：
在经营策略和组织发展中开辟你的职业道路，这是建立在人力资源的技术专长上的。
证明人力资源专业知识是一个强大和有效的经营战略和计划实施、发展的一个重要的伙伴。
帮助你获取基于组织发展的全面，主动的人力资源服务，而不是基于某人告诉你应该如何解决问题的那种被动的，事务性的服务。
从人力资源的“实干家”转变焦点到人力资源的“思想家”是需要勇气和方法研究的。但我相信，在开始成为人力资源业务顾问的路途上，你将享受为你和你的组织开辟的机会。
